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生態(tài)環(huán)保企業(yè)應(yīng)如何創(chuàng)新驅(qū)動,打造拳頭產(chǎn)品?

分類:固廢觀察    發(fā)布時間:2022年1月17日 10:56    作者:固廢觀察公眾號    文章來源:


導(dǎo)讀


生態(tài)環(huán)保企業(yè)但凡上一點規(guī)模,都會將研發(fā)設(shè)計視為不可或缺的核心能力,對外進行宣傳,對上申請高新。他們對研發(fā)設(shè)計部門的職責(zé)描述也十分清楚,包括:負(fù)責(zé)自主創(chuàng)新與研發(fā),為客戶提供尖端技術(shù)和產(chǎn)品;開展國內(nèi)外技術(shù)合作,以及先進技術(shù)的引進、消化、應(yīng)用和系統(tǒng)集成;為投資拓展、工程建設(shè)等提供系統(tǒng)性的技術(shù)支持,如投資拓展過程中的技術(shù)盡調(diào)與評估、投標(biāo)技術(shù)方案編制;協(xié)調(diào)處理技術(shù)相關(guān)的突發(fā)事件和重大事故;新建、改擴建項目的技術(shù)論證和技術(shù)管理;審核存量項目改擴建計劃,包含建設(shè)水平的制定、工藝路線的確定、設(shè)備的技術(shù)規(guī)格參數(shù)、咨詢設(shè)計單位的管理、設(shè)計優(yōu)化等。


但據(jù)我們觀察,“理想很豐滿、現(xiàn)實很骨感”,國內(nèi)很多生態(tài)環(huán)保企業(yè)并不具備自主研發(fā)尖端技術(shù)的能力與條件,所需技術(shù)大部分從市場采購,他們擁有的專利數(shù)不僅少,而且多為實用型,創(chuàng)新性不夠;雖然成立了相關(guān)部門,但大多干的技術(shù)管理工作,對投、建、運的支持力度遠遠不夠;很少有企業(yè)有拿得出手的“拳頭”產(chǎn)品,“五花八門”的設(shè)計方案美其名曰“為客戶量身定制”,實則是規(guī)范化、精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化不足,缺乏正向引導(dǎo)客戶的說服力和影響力。


本文首先對生態(tài)環(huán)保企業(yè)研發(fā)設(shè)計的六大常見問題進行了梳理總結(jié),包括:


?  投入不足,技術(shù)創(chuàng)新能力亟待提高


?  研發(fā)起點大多來自業(yè)務(wù)具體問題,引領(lǐng)性不夠


?  各級定位不清,內(nèi)外部技術(shù)資源分散,沒有形成合力


?  方案設(shè)計五花八門,未形成標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品/技術(shù)方案


?  激勵機制不到位,對技術(shù)人員的考核流于形式


?  投技建運脫節(jié),技術(shù)對項目其他環(huán)節(jié)支撐遠遠不夠


中國生態(tài)環(huán)保市場正進入下半場,技術(shù)創(chuàng)新無疑將成為下半場競爭的核心之一。辰于建議那些有志于制勝下半場的企業(yè)能夠?qū)?chuàng)新驅(qū)動提到新的高度,真正將研發(fā)設(shè)計能力建設(shè)落到實處,具體包括以下七項工作:


?  明確創(chuàng)新方向以及各級主體的研發(fā)設(shè)計角色


?  評估各種技術(shù)獲取方式,制定技術(shù)路徑圖


?  充分利用客戶、供應(yīng)商、合作伙伴在研發(fā)設(shè)計中的關(guān)系,鼓勵開放式創(chuàng)新


?  重視方案的標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計,包括開發(fā)流程、物料規(guī)格和參數(shù)等


?  引進并推廣使用先進的開發(fā)軟件、硬件、方法等


?  建立并管理知識分享機制


?  完善公司研發(fā)創(chuàng)新活動的OKR與激勵機制


此外,本文也分享了國內(nèi)外兩家領(lǐng)先的生態(tài)環(huán)保企業(yè)在研發(fā)設(shè)計方面的成功經(jīng)驗,以期能為相關(guān)企業(yè)帶來啟迪。



研發(fā)設(shè)計六大常見問題


投入不足,技術(shù)創(chuàng)新能力亟待提高


理想的研發(fā)設(shè)計部門職責(zé)應(yīng)該是:負(fù)責(zé)自主創(chuàng)新與研發(fā),為客戶提供尖端技術(shù)和產(chǎn)品;開展國內(nèi)外技術(shù)合作,以及先進技術(shù)的引進、消化、應(yīng)用和系統(tǒng)集成;為投資拓展、工程建設(shè)、運營服務(wù)等提供系統(tǒng)性的技術(shù)支持,如投資拓展過程中的技術(shù)盡調(diào)與評估、投標(biāo)技術(shù)方案編制;協(xié)調(diào)處理技術(shù)相關(guān)的突發(fā)事件和重大事故;新建、改擴建項目的技術(shù)論證和技術(shù)管理;審核存量項目改擴建計劃,包含建設(shè)水平的制定、工藝路線的確定、設(shè)備的技術(shù)規(guī)格參數(shù)、咨詢設(shè)計單位的管理、設(shè)計優(yōu)化等。


但據(jù)我們觀察,“理想很豐滿、現(xiàn)實很骨感”,國內(nèi)很多生態(tài)環(huán)保企業(yè)并不具備自主研發(fā)尖端技術(shù)的能力與條件,所需技術(shù)大部分從市場采購,他們擁有的專利數(shù)不僅少,而且多為實用型,創(chuàng)新性不夠;雖然成立了相關(guān)部門,但大多干的技術(shù)管理工作,對投、建、運的支持力度遠遠不夠。


以我們服務(wù)過的某全國性生態(tài)環(huán)保企業(yè)為例,盡管營業(yè)收入已近70億元,但當(dāng)年的研發(fā)投入不足1000萬元,專利申請數(shù)區(qū)區(qū)40件,且63%的為實用新型專利,含金量較高的發(fā)明型專利僅占30%,其中又只有25%的進行了商業(yè)應(yīng)用(見圖1)。



造成以上問題的原因很多,主要有兩個:一是國內(nèi)生態(tài)環(huán)保行業(yè)之前一直處于簡單、粗暴的“跑馬圈地”時代,強政府關(guān)系和低成本融資成為這一階段企業(yè)制勝的“不二法寶”,這種“浮躁”的大環(huán)境導(dǎo)致很多企業(yè)“重投建、輕技運”;二是創(chuàng)新型和革新型技術(shù)投入周期長,回報不明顯,很多企業(yè)尤其是三年任期制下的國企高層們?nèi)狈ψ銐蚰托?,容錯機制缺失也讓他們對高風(fēng)險的研發(fā)投入持謹(jǐn)慎態(tài)度,這從生態(tài)環(huán)保領(lǐng)域的上市企業(yè)的研發(fā)投入占收入的比重可見一斑(見圖2)。



研發(fā)起點大多來自業(yè)務(wù)具體問題,引領(lǐng)性不足


我們也注意到,很多生態(tài)環(huán)保企業(yè)研發(fā)活動的起點并非由戰(zhàn)略驅(qū)動,更多來自工程、運營等業(yè)務(wù)上的具體問題,技術(shù)研發(fā)則處于配合和支持其他部門的位置,引領(lǐng)性不足(見圖3)。由于缺乏對公司未來發(fā)展的前瞻性思考,他們也并未對各細(xì)分市場的發(fā)展趨勢、競爭對手、客戶需求、政策法規(guī)等進行深入分析,明確的產(chǎn)品規(guī)劃包括產(chǎn)品類型定義、定位以及如何與競爭對手實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略等也就無從說起。



這樣帶來的直接后果就是同質(zhì)化競爭愈演愈烈,價格戰(zhàn)時有發(fā)生,不僅影響企業(yè)的盈利水平,也對后期的運營帶來隱患。由于缺乏有門檻的技術(shù)壁壘,一些環(huán)保項目的招標(biāo)活動動輒十幾家甚至數(shù)十家企業(yè)參加(見圖4),而針對一些技術(shù)難度大的項目,要么無人問津不敢接手,要么接手了之后最終陷于無計可施的尷尬境地。



各級定位不清,內(nèi)外部技術(shù)資源分散,沒有形成合力


國內(nèi)生態(tài)環(huán)保企業(yè)“重投建、輕技運”的問題由來已久,由于沒有將研發(fā)設(shè)計放在一個正確的位置與高度,導(dǎo)致總部-事業(yè)部-項目公司的研發(fā)設(shè)計定位不清,該總部牽頭做的沒人做,該項目公司負(fù)責(zé)的,由于目的明確、相對簡單,各級主體“搶著做”,原本有限的技術(shù)資源散亂在內(nèi)部的各個層級和角落,沒有形成各司其職、各盡其責(zé)、上下一致的合力。


另外我們也注意到,有些生態(tài)環(huán)保企業(yè)通過新設(shè)或并購擁有了自己獨立的技術(shù)公司,其初心是:一方面服務(wù)內(nèi)部,為各業(yè)務(wù)條線的項目提供技術(shù)支持,提升研發(fā)創(chuàng)新、技術(shù)支持、設(shè)備集成等方面能力;另一方面服務(wù)外部,通過內(nèi)部項目總結(jié)經(jīng)驗,形成有自身特色的技術(shù)/產(chǎn)品方案/體系,拓展外部市場,成為公司輕資產(chǎn)戰(zhàn)略的踐行者與引領(lǐng)者,帶來新的收入與利潤增長點。


然而實際情況是:這些技術(shù)公司要么是“扶不起的阿斗”,經(jīng)營多年,干的仍然主要是公司內(nèi)部的那些業(yè)務(wù),有些甚至“只外包不實干”,成為名副其實的“二道販子”,徒增成本之外,對企業(yè)沒有太多增值(見圖5);要么是“眼睛全往外看”,一心想的是如何開拓外部市場,對公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)“不聞不問不參與”,例如針對一家全國性生態(tài)環(huán)保企業(yè)的調(diào)研發(fā)現(xiàn),下屬技術(shù)公司超過80%的技術(shù)人員都在做外部市場,只有不足20%的人偶爾會參與內(nèi)部項目,8條業(yè)務(wù)線只有1條業(yè)務(wù)線形成了標(biāo)準(zhǔn)化的技術(shù)方案。



究其原因我們發(fā)現(xiàn):一方面,這些企業(yè)沒有對內(nèi)部市場交易進行合理設(shè)計,技術(shù)公司經(jīng)常發(fā)現(xiàn)內(nèi)部市場甚至比外部市場還難干,內(nèi)部市場遲遲打不開,尚在生存線苦苦掙扎;另一方面,總部對這些技術(shù)公司的定位、引導(dǎo)經(jīng)?!巴顺跣摹保夹g(shù)公司不得不為之,過早、過多的強調(diào)利潤回報,導(dǎo)致這些科技公司只能想方設(shè)法的找市場找收入找業(yè)績,沒有精力投入到“費時費力”短期內(nèi)還不一定見成效的科技創(chuàng)新工作。


方案設(shè)計五花八門,未形成標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品/技術(shù)方案


“我們在全國建了上百個污水廠,但每個污水廠都不太一樣,這給現(xiàn)在的運營帶來了巨大挑戰(zhàn),也不利于規(guī)模效應(yīng),將來的智慧化、數(shù)字化水廠改造也是一個問題。如果我們在前期有更加標(biāo)準(zhǔn)化的設(shè)計方案,比如3萬噸、5萬噸、10萬噸的污水廠應(yīng)該建成什么樣子,公司內(nèi)部有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn),應(yīng)該就能很好的解決這個問題。地區(qū)差異可以有,但不能完全不一樣,70%的標(biāo)準(zhǔn)化、30%的個性化是可行的?,F(xiàn)在簡直不像是一家企業(yè)建出來的…”。這是我們與一位全國性水務(wù)集團副總溝通時,他表現(xiàn)出來的些許遺憾。全國范圍看,這種遺憾似乎司空見慣。


不難發(fā)現(xiàn),盡管我國生態(tài)環(huán)保行業(yè)已經(jīng)發(fā)展多年,但很少有企業(yè)有拿得出手的“拳頭”產(chǎn)品,“大而不強”的問題愈發(fā)突出。“五花八門”的設(shè)計方案美其名曰“為客戶量身定制”,實則是規(guī)范化、精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化不足,缺乏正向引導(dǎo)客戶的說服力和影響力。他們的精力更多放在政府公關(guān)和低成本融資,或過度依賴外部設(shè)計單位,沒有將內(nèi)部經(jīng)驗進行及時總結(jié)沉淀。這些經(jīng)驗隨著相關(guān)人員的流動或流失而消失殆盡。


我們也注意到,國內(nèi)很多生態(tài)環(huán)保企業(yè)的內(nèi)部設(shè)計流程并不統(tǒng)一,而且在執(zhí)行中對流程的遵守隨意性大,流程的輸入信息、階段劃分及步驟各不相同,流程中評估決策點、決策次數(shù)也不盡相同。由于研發(fā)設(shè)計流程不健全不完善,溝通成本陡增,白白增加了許多內(nèi)耗。


值得欣慰的是,一些領(lǐng)先企業(yè)已經(jīng)在標(biāo)準(zhǔn)化方案設(shè)計走在了前面(見圖6),并且在造價信息庫建設(shè)、品類與供應(yīng)商管理、知識體系建設(shè)等方面開展相當(dāng)工作并取得初步成效。



激勵機制不到位,對技術(shù)人員的考核流于形式


對研發(fā)設(shè)計人員的管理也是一大問題。調(diào)研發(fā)現(xiàn),隨著行業(yè)熱度提升,市場上出現(xiàn)了一批具備較高素質(zhì)的生態(tài)環(huán)保專業(yè)人才,領(lǐng)先企業(yè)憑借先天優(yōu)勢,吸引了這些優(yōu)秀人才的加盟,但往往由于技術(shù)創(chuàng)新方面的工作沒有得到應(yīng)有重視,或者沒有得到有效開展,企業(yè)本來應(yīng)有的人才優(yōu)勢并沒有發(fā)揮好。我們也看到,由于近幾年工程項目上馬,一些生態(tài)環(huán)保企業(yè)為解決工程人員不足的問題,進入企業(yè)的技術(shù)人員直接被派駐現(xiàn)場跟蹤工程進度,隨著時間的推移也就逐步失去了創(chuàng)新動力和創(chuàng)新能力。


此外,對技術(shù)人員的考核也沒有根據(jù)這類人員的特點進行差異化管理,沿用老套的項目子公司考核思路,很難調(diào)動他們的積極性與創(chuàng)造性,更有甚者,背負(fù)太多財務(wù)指標(biāo)也讓這些技術(shù)人員不得不將精力放在短期業(yè)績的追求上(見圖7,為保護隱私,對數(shù)據(jù)進行了處理)。



投技建運脫節(jié),技術(shù)對項目其他環(huán)節(jié)支撐不夠


我們也發(fā)現(xiàn),很多生態(tài)環(huán)保企業(yè)的“投技建運”存在脫節(jié),“技”在“投、建、運”等環(huán)節(jié)的參與度不高,未給與充分的專業(yè)支持,不論是投資論證過程中的技術(shù)方案編制、還是工程建設(shè)階段的技術(shù)質(zhì)量驗收、關(guān)鍵設(shè)備驗收以及工藝技術(shù)指導(dǎo)等,仍有相關(guān)工作要做(見圖8)。近年來隨著國內(nèi)環(huán)保企業(yè)規(guī)模迅速擴張,這些問題似乎變得越來越嚴(yán)重。



“三人同心,其利斷金”,最早于2006年出現(xiàn)在蘇丹代表處的“華為鐵三角”已經(jīng)成為各行業(yè)爭相模仿的標(biāo)桿,華為鐵三角通過打破“楚河邊界”,協(xié)同客戶關(guān)系、產(chǎn)品與解決方案、交付與服務(wù),甚至商務(wù)合同、融資回款等部門,組建針對特定客戶的項目核心團隊,實現(xiàn)客戶接口歸一化,解決部門各自為政,相互之間溝通不暢信息不共享等問題。國內(nèi)一些生態(tài)環(huán)保行業(yè)也在導(dǎo)入華為鐵三角的做法,通過打通“投、技、建、運”各環(huán)節(jié)進行項目的全生命周期管理,實現(xiàn)項目乃至公司整體價值最大化,但效果究竟如何,還需時間檢驗。



創(chuàng)新驅(qū)動“七步走”,打造有競爭力的拳頭產(chǎn)品


毫無疑問,中國生態(tài)環(huán)保市場正進入下半場,技術(shù)創(chuàng)新無疑將成為下半場競爭的核心之一。辰于建議那些有志于制勝下半場的企業(yè)能夠?qū)?chuàng)新驅(qū)動提到新的高度,真正將研發(fā)設(shè)計能力建設(shè)落到實處,具體包括以下七項工作:


?  明確創(chuàng)新方向及各級主體的研發(fā)設(shè)計角色


?  評估各種技術(shù)獲取方式,制定技術(shù)路徑圖


?  充分利用客戶、供應(yīng)商、合作伙伴在研發(fā)設(shè)計中的關(guān)系,鼓勵開放式創(chuàng)新


?  重視方案的標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計,包括開發(fā)流程、物料規(guī)格和參數(shù)等


?  引進并推廣使用先進的開發(fā)軟件、硬件、方法等


?  建立并管理知識分享機制


?  完善公司研發(fā)創(chuàng)新活動的OKR與激勵機制


來源 | 辰于公司
作者 | 甘振宇、王浩然、劉海楠、邢夢琳、簡依敏、黃映嬌
編輯 | 匡宋堯

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